LPGenerator о развитии бизнеса

★ Максим Плосконосов – Директор по маркетингу сервиса LP Generator, эксперт в области разработки лендингов.
 
Артем Кабалкин – Сооснователь LP Generator, эксперт в области контент-маркетинга.
 
В этом видео вы узнаете:
 
★ Как LP Generator удалось добиться такого успеха, когда на старте их работы никто в России не знал, что такое лендинги;
 
★ Почему в LP Generator не боятся конкурентов;
 
★ О слияниях и поглощениях как стратегии развития бизнеса;
 
★ Как выйти на Китайский рынок в частности, и на международный рынок в принципе. Сколько денег для этого нужно?
 
★ Почему стартапам стоит опасаться резкого роста?
 
★ Грандиозные планы LP Generator.
2 375
4
Комментарии к видео с YouTube
Добавить комментарий
ВЕСЬ ИНФОБИЗНЕС РОССИИ 16 августа 2015 г., 21:23
LPgenerator. Landing page. Подписная страница.  https://www.youtube.com/watch?v=aDYDch-bTgQ
YAGLA - Канал о рекламе, маркетинге и бизнесе 16 августа 2015 г., 17:06
LPgenerator. Landing page. Подписная страница. https://www.youtube.com/watch?v=aDYDch-bTgQ
Интересные видео
Константин Найчуков, eLama
3 338 просмотров
32 мин
Директор хостинг-провайдера Русоникс
Эксперт: Константин Анисимов
615 просмотров
46 мин
Текстовая версия

Основатели LPGenerator
Александр Алимов  – Всем привет! Меня зовут Алимов Александр. Сегодня у нас в гостях основатели LPgenerator. Мало кто в России не знает сервис-конструктор LPgenerator. Это Максим Плосконосов и Артем Кабалкин. Привет! Собственно, как и сказал, мало, кто не знает сервис LPgenerator. Все его знают, вы стали лидерами рынка. Расскажите, как получилось, что вы заняли такую нишу и начали расти? 
 

Как стать № 1 на рынке, которого еще нет

 
Максим Плосконосов  – Было тяжело, но мы не сдавались. 4 года занял этот путь, в принципе, весь отрезок мы всегда оставались лидерами. У нас было преимущество, что мы первые появились на рынке, сам продукт превосходил рынок даже на тот момент, потому что Артем смотрел на американский рынок, и по аналогии рождался российский продукт. Изначально, когда продукт появился, рынка лендингов, как такового еще не существовало. Был примерно один год, когда продукт уже был выпущен, и когда мы стали делать ощутимые продажи.
 
Артем Кабалкин  – Когда мы увидели в Яндекс Вордстате, что появился запрос «Лендинги», это в 2011 году произошло, а мы стартанули в конце 2010. 
 
Александр Алимов  – То есть, никто не знал, что такое лендинги, вам пришлось культивировать это в сознании людей? 
 
Максим Плосконосов  – Это знал очень ограниченный круг людей, узкоспециализированные  профессионалы, иногда инфобиз, которые знали исходя из западного рынка. Такой формат не был распространен в России, тем более не был распространен так массово. Конечно, уже в тот момент начинали этим пользоваться, любые диджитал технологии они приходят, насколько нам известно, из порно, и первые кто имплементирует, являются банки, страховые компании. И дальше по накатанной идет целая линейка. На тот момент банки только-только начинали это использовать.
 
Для массового спроса сегмента этого не хватало, потому что изначально мы целились в сегмент смолл-медиум бизнес. И наша задача была построить такой Макдоналдс в сфере интернет-маркетинга, потому что у меня был огромный опыт работы агентства с малым бизнесом. Я понимал всю проблематику, проблемы быстрого запуска, управления проектами и так далее. Я видел в этом огромный колоссальный потенциал. В чем мы с Артемом сошлись  абсолютно. Многие фонды, еще кто-то, до сих пор не верят, что такой рынок существует малого и среднего бизнеса, особенно в России.
 
Александр Алимов  – Я с Е-коммерс разговаривал, они говорят: «Мы не верим в лендинги», я говорю: «Ну, не верьте».  
 
Артем Кабалкин  – После релиза платформы у нас было несколько этапов. Первый – это бета-версия, которая работала бесплатно полгода. Когда мы поняли, что есть потребность, то открыли тарифные планы, пытаясь что-то заработать. Ничего не получилось. Но в этот  период мы начали вести образовательную программу в области лидогенерации. Первый пост у нас вышел буквально через несколько недель после релиза платформы, и тогда мы написали один из гостевых постов, нас попросили ребята. Мы написали, что мы создали сервис для рынка, которого не существует. 
 
И в этом формате это была правда, потому что лендинги, как оружие массового поражения в маркетинге мы видим только сейчас. До этого момента  их называли пренебрежительно «одностраничники». Они использовались с основном в инфобизе. А сферу финансовую, вообще, никто не копировал, потому что никто не понимал, как работать с заявками и что там происходит.
 
Александр Алимов  – Условно говоря, длинный сайт-визитка?
 
Максим Плосконосов – По поводу длинного, это скорее российская интерпретация, хотя изначально американский прототип лэндинга в одну страницу, на экран. 
 
Артем Кабалкин  – Но так как в России все нужно богато…
 
Максим Плосконосов  – Богато, сложно и через боль.
 
Артем Кабалкин  – 15 скроллингов, чтобы была куча картинок, чтобы все двигалось, параллакс чтобы был.
 
Александр Алимов  – У вас сейчас огромное количество конкурентов. Я наблюдаю за ребятами, которые стартуют в неизвестный рынок и начинают его культивировать, создавать какие-то контентные истории, потом начинают появляться конкуренты. Вы, наверно, одни из первых столкнулись с этим. У вас огромное количество конкурентов. Что вы с ними делаете?
 
Максим Плосконосов  – Тут несколько моментов. Компании делятся на несколько типов. Одни говорят – мы первые, а другие, которые говорят: «Нет, нет, у нас столько конкурентов. Это уже для антимонопольной службы». Тут вопрос в другом. Кто является конкурентом? Это компания, как минимум, соразмерная с тобой по мощности. 
 
Александр Алимов  – Я о другом, конкуренты – это те, кто отъедает у тебя рынок и часть денег, условно. 
 
Максим Плосконосов  – Не знаю, насколько это корректно, потому что у каждого продукта есть свой таргет маркет по ценовой дифференциации. Мы по ценовой дифференциации ни с кем не пересекаемся. Мало кто в техническом плане может с нами сравниться. Плюс, если брать мощности компаний, те потоки, которые обрабатываются, разрывы в несколько десятков раз. 
 
Артем Кабалкин – Мы не против конкуренции по простой причине, если есть конкуренция, значит, есть рынок. Это хорошее явление. 
 
Максим Плосконосов  – У нас очень много кейсов, когда люди приходят, что-то попробовали и говорят: «Все классно, но дорого».  Они уходят на какой-то другой сервис, через месяц возвращаются и говорят: «Мы все поняли, теперь мы будем платить вам». Есть много инфраструктурных вещей, которые не решаются только технологиями. Все почему-то смотрят на одну сторону медали, считают, что есть LPgenerator, мы тут нашли какую-то фичу, которая нам не нравится, как работает, сейчас мы исправим эту фичу, и все хлынут к нам, потому что это боль. 
 
На самом деле ничего так быстро не происходит. Тут надо понимать, что у компании, у которой есть возможность использовать больше ресурсов, а у нас объективно больше ресурсов, чем у всех остальных, значит, у нас и рост происходит быстрее, процессы, разработки технологичнее. Те разработки, которые мы содержим, не может содержать ни одна другая компания, объективно.  Этот разрыв будет постоянно усиливаться. Ничего не поможет компаниям это наверстать. Чисто гипотетически, это могут быть сторонние  венчурные вливания, но в России, как правило, не проходят. 
 
Артем Кабалкин  – Одно из конкурентных преимуществ – это технология №1. И второе – это наша техническая поддержка.
 
Максим Плосконосов  – Те вещи, которые остаются за кадром, и которые не воспринимаются, которые являются основополагающими. С одной стороны, это разработка, безусловно. Это очень сильная команда, которая каждый день делает релизы, пишет новые модули. С другой стороны, это очень сильный менеджмент, который происходит внутри. В компании работает более 100 человек. Это построенные отделы, процессы, выстроенный KPI, это перфоманс-менеджмент с точностью до показателя, финансовая аналитика того, что происходит. То, что не происходит в России в 99% компаний. 
 
Это сильное маркетинговое ядро. Мои с Артемом компетенции, большие процессии. Юля, которая занимается партнерами, например. Маркетинговое ядро, которое действует с большим опережением. У нас экспансии и на международные рынки запланированы, мы их потихонечку начинаем реализовывать. В этом плане мы видим свои сильные стороны, мы их только усиливаем.  Я в России очень мало команд вижу, которые могут быть сопоставимы по какому-то из этих параметров.
Обычно, что из себя представляют конкуренты? Собрались 2 программиста и решили, что сейчас быстренько скопируют LPgenerator. Что-то накрутили, навертели, даже это выкатили, сделали цену в 5 раз ниже и думают, что все пойдет. Окей, посылай ребят, удачи. 
 
Александр Алимов  – Но не посчитали стоимость привлеченного клиента. 
 
Максим Плосконосов  – там дело не в том, что не посчитали. Бизнес - это не только технология IT, это менеджмент, куча процессов. То, что мы делали 4 года, мы не сидели и не ждали, когда у нас юзеры придут регистрироваться. Было приложена масса усилий, мы только последние полтора года в отпуск начали ездить. До этого была нон-стопом работа в выходные, работа по ночам. Это нормальная ситуация была. 
 

О слияниях и поглощениях в бизнесе

 
Александр Алимов  – Хотел спросить, Яндекс же давно запускал такой проект «Народ.ру» По вашему мнению, почему он сдох?
 
Максим Плосконосов  – Цикл этого продукта просто закончился. В свое время он был достаточно популярный. Я помню, еще в школе собирал сайты, тогда было модным делать персональную страничку. Достаточно много сайтов создавалось. Но на тот момент эта была отдельная эпоха, когда не была отдельная задача сделать графику. Я просто помню, у меня модем стоял 14400, который гудел, трещал. Можно было поставить загружаться картинку, пойти чай попить, вернуться, а она еще прогружалась.
 
Артем Кабалкин  – Про «Народ.ру» я хотел добавить, что в принципе любая большая компания, корпорация выпускает линейку продуктов. Часть из них выстреливает, часть устаревает. Это абсолютно нормально для Гугла и для Яндекса, что часть просто сносит,  по причине того, что появились более удобные облачные технологии, которые зашли на рынок, дают лучший сервис. Для того чтобы что-то менять, эволюционировать  понадобятся огромные ресурсы, поэтому принимают решение слить эту разработку. 
 
Максим Плосконосов  – Объективно они бросили ее, не стали развивать. Если технологически в нее залезть и посмотреть, это уже прошлый век.
 
Артем Кабалкин  –  У Гугла были «Сайт билдер», это не новая история. 
 
Александр Алимов  – Я просто много слышал, когда мы поднимали первые инвестиции, общались с фондами, часто задавали такие глупые вопросы: «А если это Яндекс сделает? А если это Гугл сделает?». Отличный вопрос.
 
Артем Кабалкин  – На самом деле вопрос актуален, помнишь, мы когда слушали Оскара Хартмана, он сказал, что корпорации… Там такой вопрос, что ты делаешь что-то, что у тебя быстро скопируют. Я, например, из истории крупной  IT компании не знаю никакого случая, когда поднимался стартап, и они копировали бы это самостоятельно. Они покупают, поглощают, если видят в этом целесообразность.
 
Максим Плосконосов – Корпорации в этом плане аморфные. Бояться корпорацию не имеет смысла, если только это не какая-то лакомая часть рынка, которая изначально и должна принадлежать корпорации. В России это пока что меньше развито, но объективно все к этому ведет и развивается, я имею в виду поглощение.
 
Артем Кабалкин – Посмотри, что с такси происходит. В данном случае Яндекс сделал свою разработку, которая конкурирует с Гетом и Убером, но я знаю, что есть какие-то поглощения.
 
Максим Плосконосов  – Автопарки поглощаются. Идет такая локальная заруба в этом плане. Стартап он по определению более мобилен. Там более динамичные команды. Корпорациям, как правило, не нужна технология, им нужны люди, которые будут этим заниматься и управлять. Поэтому логично поглотить инициативную часть, которая будет этим управлять. Зачем с ними бороться.
 

Как выйти на Китайский рынок

 
Александр Алимов – Давайте поговорим про Китай? Все хотят в Китай. Все говорят про Китай. Все хотят в Китай и у кого получилось? Как вы будете работать с Китаем?
 
Артем Кабалкин – Знаешь, в чем проблема с Китаем? Я с Дальнего Востока России, перед тем как иммигрировал в Израиль. Я тесно общался с китайцами, которые живут на севере, на границе с Россией. Этим китайцам нельзя продать IT технологии, это другие китайцы, но проблема в том, что когда кто-то решает выйти на другой рынок, это целая история, которая связана с исследованием, пониманием законов.
 
Приведу простой пример про Китай. Если регистрировать компанию в Гонконге, то нельзя принимать платежи с материкового Китая. И этого никто не знает. И нужно понимать, что выходя в  Китай, есть законы, касающегося уставного капитала. Жесточайшая регуляция в сфере веба, рекламные, маркетинговые процессы - все контролируется государством, везде работают местные. 
 
Чтобы зайти туда, нужен партнер, нужно делать исследования рынка, нужно понимать, что происходит. Какие поведенческие паттерны, в Китае они отличаются от того, что происходит в России. Здесь  веб, там мобайл развит очень сильно.  Говоря, что мы выходим в Китай, это подразумевают очень длительную подготовку.
 
Александр Алимов – Для многих российских ребят, которые хотят на другие рынки, для них эта стратегия выглядит так: мы будем сидеть в России, мы будем делать маркетинг в России, принимать деньги через биллинг и так далее. 
 
Максим Плосконосов – Это работает, вопрос организации. Прекрасный пример – мой одногруппник по «Сколково». Они именно так и работают, у них офис в Москве, они принимают платежи из 80 стран мира. У них есть партнеры, которые обеспечивают биллинг в разных странах. Есть мировые компании, с которыми ты делаешь договор, а у них сеть приемов платежей по всему миру. 
 
Артем Кабалкин – Вопрос не в биллинге. Если у тебя есть брендинг, если у тебя есть маркетинг, как ты хочешь рынок выйти? Какая у тебя стратегия? Выйти в Китай, допустим, надо полмиллиона долларов. 
 
Александр Алимов – На что?
 
Артем Кабалкин – Организация компании, офисы, налоги, продажники, маркетологи. Все это стоит денег, причем средний чек в Китае приближается к московскому, даже повыше. Мы делаем сейчас исследования китайского рынка. Мы собираем информацию, и там, несмотря на кажущуюся привлекательность этого рынка, что мы сейчас придем и напродаем тут быстро, там есть своя специфика, есть поведенческие паттерны, пользователи интернета в определенном привычном паттерне, который для нас пока непонятен. И куча других преград.
 
Александр Алимов – Там нельзя продать что-то из услуг производителям, потому что они все через Алиэкспресс, да?
 
Артем Кабалкин – Это один их каналов. Откроешь магазин на улице в Шанхае, в городе, где 25 миллионов человек живет?  
 
Максим Плосконосов – Мы больше ориентируемся на внутренний бизнес, не какие-то заводы, которые вовне продают продукцию. А условно говоря, те же банки, локальные слуги, прачечные, бухгалтера, которые работают на внутреннем китайском рынке. У них тоже есть потребность в лидгене.
 
Артем Кабалкин – Однозначно нужен партнер китайский, которому можно доверять, с которым можно делать бизнес. 
 
Максим Плосконосов – В нашем понимании, почему вы попытки заканчиваются неудачно, потому что компания пытается выйти на рынок, создать инфраструктуру, абсолютно не понимая этого рынка. Поэтому все деньги жгутся. Мы увидели, что заходить на рынок логичнее через партнера, либо через поглощение какой-то локальной компании, которая на этом рынке уже действует, в ней уже есть устоявшиеся процессы. Ты должен понимать, что ты даешь этой компании. Ты им даешь новый продукт успешный, какие-то финансовые вливания. Поэтому компания начинает расти с твоим продуктом, с твоими деньгами.
 
Тут нужно думать по-другому.  Это пару столетий назад катило, когда можно было собрать корабль, высадить колонистов, менять бусы на золото и все прокатывало. Сейчас ситуация другая, такие вещи не прокатывают. 
 
Александр Алимов – Даже в Африке? 
 
Артем Кабалкин – Про Африку мы ничего не знаем. Какой информацией экспертной ты обладаешь, на чем ты базируешься?   В Китае много людей живут. Что знают люди в России про Китай? Что там делают много подделок и там много людей. Это все, что знает стартапер про Китай. Этого недостаточно, чтобы выйти на Китай. Тут нужна отдельная стратегия, как я говорил, это непростая история. Выход в Америку – это непростая история, не говоря уже про Китай.
 
Максим Плосконосов – Выход в любую страну – это непростая история. Тут даже иногда есть проблемы с выходом на русскоязычные рынки, как организовать в Казахстане, в Белоруссии, Украине, там тоже есть свои особенности. 
 
Александр Алимов – Да и в принципе, 95% стартапов сдыхает даже в России.
 
Максим Плосконосов – В России очень недооценен рынок. Все думают, что самые вкусняшки где-то там. На самом деле, здесь огромный рынок, на котором еще пахать и пахать. Я обычно говорю: «Ребят, выйдите из красивого коворкинга, оставьте в покое смузи и планшетик. Возьмите, выйдите в регионы».
 
Артем Кабалкин – Это даже теория продаж такая – если ты не сделал как минимум 20 продаж сам своего продукта, ты можешь закрывать и идти домой заниматься другими делами. 
 
Максим Плосконосов – У меня в этом плане иллюзий нет. Бэкофис в Обнинске, где условно говоря, это нерегиональный город, но ты там заходишь в офисный центр, там общаешься с обычными бизнесами, которые подходят под  твою ЦА, ребята не далеки. Они не делают запросы в Яндексе «Создать лендинг пейдж», они не ездят на конференции. Но я объективно смотрю, что мы маркетинговыми механизмами до них не дотягиваемся, огромная пропасть. А бизнес есть, в России 2 миллиона действующего бизнеса, который попадает под наш профиль. 2 миллиона – это огромный рынок. Взять 10% - 200 тысяч действующих.
 
Артем Кабалкин – В2В рынок есть.
 
Максим Плосконосов – У Яндекса 200 тысяч платников, чтобы было понимание. 
 
Александр Алимов  – Мы с Лешей Довжиковым общались по рынку Яндекс. У них  там штучно от 200 до 400 рекламодателей с чеками от 30 до 300.
 
Максим Плосконосов – Вот вам условный пример: компания, у которой есть 10% рынка - это Яндекс. Если любая другая компания берет в параллельном разрезе 10% рынка, это большие деньги. 
 
Артем Кабалкин – В том числе Яндекс работает и на других рынках, и это не Америка, это Турция. Почему? 
 
Александр Алимов  – Вот не знаю почему.
 
Максим Плосконосов  – А я знаю почему. Потому что там меньше конкуренции. Входить в развитый рынок, где есть превосходящий тебя конкурент в виде Гугла. Я к тому, что они там не так сильно работают. У них основной рынок  - это Америка. Там вопрос у поисковиков – это вопрос семантики, как они язык умеют воспринимать и так далее. 
 
Александр Алимов  – Яндекс – лучший поиск на русском языке. 
 
Максим Плосконосов – На турецком рынке можно порубиться. Для Гугла это не самый перспективный рынок. Яндекс туда заходит и начинает сильнее прорабатывать семантику. 
 
Артем Кабалкин – Я, когда зашел на Яндекс, были объективные предпосылки для того, чтобы работать именно на этом рынке. 
 
Александр Алимов – Я общался с ребятами некоторыми, они говорят, что  у Гугла до сих пор есть страны, в которых поиск работает на уровне Яндекс 2005 года. Нет конкурентов, они и не заморачиваются, все равно все ими пользуются. Появляется конкурент, они начинают разрабатывать семантику. 
 
Артем Кабалкин – Потому что это требует местных специалистов, филологов, знаний, математики.
 

Точки роста и точки риска для стартапов

 
Александр Алимов – Какие точки роста вы нашли, что так резко начали расти и дошли до этих результатов, которые имеете?
 
Максим Плосконосов – Мы обычно говорим таким образом, что я не знаю ни одного способа вырасти на 100%, но я знаю сто способов вырасти на 1%. 
 
Артем Кабалкин – Слово резко тут не очень подходит.
 
Максим Плосконосов – На самом деле, для компании резкий рост может быть губительным. В менеджменте непрогнозируемый рост считается хуже, чем его отсутствие. Если твоя компания бесконтрольно растет, это значит, что тебя может разорвать очень сильно. У тебя появится больше клиентов, которых ты не сможешь обслужить, и тебя схлопнет.
 
Александр Алимов – Ты начнешь проваливаться, клиенты будут недовольны, репутационные риски? 
 
Максим Плосконосов  – Да, компанию это может погубить. Такие вещи должны быть хорошо спроектированы. Особенно, когда компания не на ранней стадии, понятно, что резкий рост, когда у тебя была 1 000 оборота, и стало 20 000, это вау. Но когда ты начинаешь смотреть… У нас на текущее количество клиентов работает команда из 100 человек. Если мы увеличиваем кратно в 3 раза количество клиентов, то нам надо вырасти как минимум до 200. 
 
Александр Алимов – Это как раз за счет того, что сервисная история у вас огромная.
 
Максим Плосконосов – Там возникает куча других процессов, которые необходимо обслуживать. Структура начинает меняться, менеджмент начинает меняться. Это нельзя сделать по щелчку пальцев. Ты не можешь пойти и на рынке набрать 100 человек, обучить их, ввести в курс дела и так далее. Поэтому рост должен быть очень плавным в этом отношении. Есть разные компании, если это какой-то клиентский сервис, В2С или какая-то социальная сеть, то там хорошо, когда компания растет. Но если это сервисная компания, компания, которая имеет техподдержку и целый ряд дополнительных командных издержек менеджмента, то она не должна быстро расти. 
 
Артем Кабалкин – Сточки зрения маркетинга, точки роста у нас – это партнерский маркетинг, контент-маркетинг, в котором мы сильны, который делаем систематически уже на протяжении долгого времени. 
 
Максим Плосконосов – Чтобы не вводить людей в заблуждение. Ко мне очень часто обращаются молодые команды, говорят: «Слушай, а что делать? Вот у вас блог, мы тоже будем делать». Блог, объективно нужно было делать 4 года назад. 
 
Артем Кабалкин – Сейчас это все дороже стоит. Это же тоже деньги на контент, а вы делаете контент с целью какой-то. Обучение, популяризация собственного продукта.
 
Александр Алимов – Мы даже понимаем, что полгода назад была дешевле стоимость контента.
 
Артем Кабалкин – Та же самая история. Нам удалось вовремя запрыгнуть на тот поезд и рассмотреть, что это тот вагон, в котором нужно быть.  В этом плане систематическая работа дает результат на протяжении времени. 
 
Максим Плосконосов – Там есть тоже немаловажный фактор, что с одной стороны у тебя есть стоимость создания контента, а с другой стороны - стоимость промоутирования контента, дистрибуции контента. Он все равно должен доходить в итоге. Это как в Яндекс Директе, ты заходишь и там ты один рекламодатель, у тебя минимальные ставки идут, по одному центу ты можешь выставляться. Окей, появляются 3 рекламодателя, тогда ставки растут.
 
А представляешь, когда появляется 20 рекламодателей, в спецразмещении всего 3 места, ресурс внимания людей он конечен, количество профильных СМИ тоже ограничено. И начинается рубилово за дистрибуцию контента. И кто выигрывает? Тот, у кого больше всего ресурсов. 
 
Артем Кабалкин – Кто накопил больше опыт, больше источников, больше постов, больше видео, больше подкастов, больше инфографики, больше индексации. Что можно сделать быстро – это вирусный эффект. Мы с самого начала не планировали строить вирус. Если он будет – отлично, если нет – мы проживем и без вируса.
 
Максим Плосконосов – Это непрогнозируемый эффект. Опять же, история с вирусом может компанию схлопнуть. 
 
Артем Кабалкин – Видеомаркетинг я расцениваю, как один из новых каналов, который работает, набирает обороты. Кто делает сейчас в видеомаркетинге работу, однозначно, через год сможет получить результат, который он планирует. 
 
Максим Плосконосов – Мне кажется, что в России сейчас, если говорить про точки роста, они находятся в интеграциях. Потому что рынок уже приобрел достаточное количество решений, которые начинают быть тесно связаны. Мы это видим, наблюдаем, сами стараемся этому всего содействовать. В частности, одно из наших последних приобретений – это портал «SaaS.ru», на котором мы хотим консолидировать рынок, в том числе и интеграционный. Но тут важно понимать, что сейчас появились на рынке компании, как наша компания, достаточно крупные по меркам «Мегаплан» и так далее. И сейчас задача стартапов делать более адресные решения.
 
Александр Алимов – То есть, новые решения для компаний?
 
Максим Плосконосов – Да, такие экзиты сейчас стали возможны. Мы, в том числе, рассматриваем компании для поглощения. Мы уже встали на это дорожку, поглотили «SaaS.ru», под него поглощаем несколько сервисных команд, которые будут заниматься этим проектом. Дальше у нас есть несколько технологических сервисов. 
 
Артем Кабалкин – Надеемся, мы создадим новый тренд и наши партнеры по цеху последуют нашему примеру и создадут новый рынок. То, чего хочет каждый стартапер, чтобы его стартап купили, интегрировали, чтобы он стал миллионером. 
 
Максим Плосконосов – Тут путь, который мы прошли, сейчас не стоит задача всем проходить этот путь. 4 года накопления базы путем проб и ошибок, зачем? Можно сократить, в конце концов, самый основной ресурс  - это время.  Если бы на тот момент была компания, с которой мы могли бы интегрироваться и сократить наш цикл от текущего результата с 4 лет до 1 года, конечно, это надо было бы делать.
 
Александр Алимов – Я тут разговаривал про различные поглощения. На самом деле в России с опаской относятся к поглощению и переговоры с Яндексом. Вот Цех, тут же много всяких стартаперов. И есть ряд команд, которые начинали какие-то переговоры. У них перекупался СТО, либо перекупались ключевые сотрудники. Вот такие нехорошие истории происходят сейчас в России. Круто будет, если вы раскачаете этот тренд в другую сторону.
 
Максим Плосконосов – Скажем так, это, наверное, не история в России, а история отдельно взятой компании, раз уж ты ее назвал, и тянущийся за ней хвост, в котором нет ни одного удачного поглощения, и они сами это признают. Мне кажется, что нельзя весь рынок рассматривать, рынка поглощения как такового еще нет. У нас за год происходит по статистике 30-40 поглощений.
Но если взять Кремниевую долину, то там столько в неделю происходит как минимум, это из значимых сделок. Как такового рынка нет корпоративного. Ситуация меняется, но это тоже такая долгая история, потому что компании нужны новые. 
 
Почему мы этим занимаемся? Потому что видим, что никто этим не занимается. Объективно  – это классная тема, но для того, чтобы заниматься поглощением, нужна хорошая собственная структура менеджмента, потому что поглощение – это в первую очередь менеджмент. Это знать, что ты сможешь сложить эти компании. Есть ресурс А, есть ресурс В, ты должен просчитать, что они вместе консолидированно на синергетическом уровне принесут больше. И потом это все сшить, чтобы сошлись команды, технологии, маркетинговая эффективность и так далее. Объективно это очень сложная работа. В России она тем более не ведется.
 
Артем Кабалкин – И, конечно, есть психологический момент, просто тренд, который только рождается, это возьмет время. Сама стратегия, чтобы покупать и продавать компании, держать акции каких-то компаний. Я думаю, что это как история с лендингами. До 2020 года в России это должно быть. Если есть предпосылки на рынке, однозначно, это время наступит. 
 
Максим Плосконосов – Что касаемо переманивания и всего. На американском рынке все то же самое происходит. Не все так сказочно и красиво, что бегает такой Гугл с корзинкой на тебе бабла, на тебе. 
 
Артем Кабалкин – А эта история, там же боль показана, там кидают. Тебе надо подписать 150 страниц договора, чтобы в тебя инвестировали. У тебя юриста нет такого, который поймет, что там написано в этих бумагах. Очень много историй, про Стива Джобса все знают, его же убрали с позиций. 
 

Почему LPgenerator отлично себя чувствуют во время кризиса

 
Александр Алимов – Слушайте, как кризис рассматриваете? Какие возможности появились? 
 
Максим Плосконосов  – Отлично, все хорошо в кризис.
 
Александр Алимов – Потому что я по фондовым историям, общаюсь с фондами, они говорят: «Мы меньше теперь инвестируем в IT, потому что проще  стало теперь покупать какой-нибудь завод, пароход, склад, отдающийся за бесценок. И IT стала тяжелее привлекать деньги. 
 
Максим Плосконосов – Это, безусловно, есть, вопрос просто в другом. Если ты профи, в тебя инвестируют в любое время, если ты, как проект интересен для инвесторов, они в тебя будут и в кризис, и не в кризис инвестировать. Они не хотят пропустить вот этот шанс. По поводу моих взаимоотношений с инвесторами, стартаперами, у меня просто очень хорошая школа в «Сколково», многие, вообще, не понимают, что они продают инвестору, что покупает инвестор. Потому что инвестор хочет покупать рост. Его задача зайти за Х, выйти за 5Х, вот это стартап ему и должен показывать, он должен показывать рост.
 
Плюс на данный момент ситуация в России такая, что стартап обязан быть прибыльным, в России не катит возможность с капитализацией. Тут даже оценка капитализации компании рассчитывается из кэшфлоу. Нет каких-то иллюзорных вещей, что у нас есть какие-то юзеры, они платят, потенциально они стоят столько-то. Американская история в России не прокатывает абсолютно. 
 
Артем Кабалкин – Кризис – это всегда возможность для инвестора купить активы по более низкой цене. Неважно, какие активы, важно на какой рынок он нацелен, что ему нужно в этот момент. А для менеджмента компании кризис – это или живи, или уходи с рынка. Нужно быть эффективным.
 
Александр Алимов – Или сдохни.
 
Артем Кабалкин – Да, по сути. В этом смысле экономика очень просто показывает. Поэтому в зависимости с какой позиции ты смотришь на кризис. Есть тот, кто в этот период сложный остается на плаву, в дальнейшем его ждет только светлое будущее.
 
Александр Алимов  – Я даже знаю несколько ребят, которые говорили в прошлый кризис: «Мы отлично удвоились, думали, что в этот кризис будет так же, но кризис был помягче, жаль».
 
Максим Плосконосов – Кризис еще не начался, до дна мы еще не дошли, падение еще идет, и будет происходить до конца года. Чем этот кризис для нас хорош, он стал шевелить компанию. Раньше все сидели, всем было хорошо, никому не хотелось думать, какая там оптимизация конверсии, о чем вы. Бабло приходит и все здорово. Приходит кризис, наступают не самые лучшие времена, и все начинают суетиться. 
 
Я общаюсь с достаточно крупными компаниями, в частности, один из крупных игроков по недвижимости по Москве. Он говорит: «У нас сократили 30% штата». Чуть ли не с первых новостей о кризисе. Но объективно эти 30% надо было сократить и без кризиса. Это люди, которые ничего не делали.  
 
Когда все хорошо, это же некомфортно увольнять людей, надо через себя переступать. А тут вроде нашелся повод хороший.
 
Кризис – до свидания. 
 
Артем Кабалкин – Эта история характерна не только для России. Я живу в Израиле, смотрю, что происходит и на рынке там, на Ближнем Востоке. Это абсолютная ситуация релевантная для всех, как только кризис, есть психологическая причина избавиться от неэффективной команды. Повысить эффективность своего бизнеса с точки зрения бизнес-процессов. И для инвесторов купить более дешевые акции, недвижимость, компании, капитализация, которых оценивается на данный момент меньше. Кризис с точки зрения предпринимателей со всех сторон, как такой мотивационный момент.
 
Максим Плосконосов – С другой стороны, эти падения позволили нам вложиться в недвижимость, как компания. 
 
Александр Алимов – Диверсифицировать доходы?
 
Максим Плосконосов – Да, сейчас уровень цен на недвижимость до кризиса, не прошла еще индексация относительно доллара. Мы понимаем, что если мы сейчас входим в недвижимость, то у нас есть 2-3 года, когда она начнет расти, тогда мы можем уже выходить через 2-3 года. Там отдельная история, в этом отношении можно отдельную передачу снимать. Это финансовый менеджмент, то, чем должны заниматься компании тоже. 
 
Когда у нас сидит наш финансовый директор, складывает цифры, а потом говорит: «Пацаны, а почему нам не взять офис, например?» Оказывается, что выплаты по офису по ипотеке стоят столько же денег, сколько мы платим за его аренду. Он у нас переходит в стоимость и растет при этом в цене. 
 
Артем Кабалкин – Здесь мы имеем в виду зрелость предпринимателя, того, кто делает стартап, что у него в голове, откуда он пришел, как видит картину целиком. Как он готов эволюционировать, адаптироваться к каким-то изменениям рынка. Работать на растущем рынке много мозгов не надо. Если ты приходишь с услугой, рынок которой уже существует, не то, что мы пришли с бета-версией, про лендинги, вообще, никто не знает. У нас коэффициент конверсии был 1% на входящие регистрации в лиды. Что с этим делать? Никто не знает.
 
Сейчас мы тоже эволюционируем, мы изменяем месседж, мы изменяем нашу воронку в зависимости от того, что наша аудитория становится более образованной, она знает, о чем идет речь. Мы тоже меняемся, не сидим, ничего не делая.
 
Поэтому предприниматель в этом смысле, он решает, что ему делать с бизнесом, это его компетенция. Если бизнес не выстрелил, то это его проблема. Это не значит, что надо закрывать, надо попробовать что-то еще.
 
Александр Алимов – Какие планы захватнические? 
 
Максим Плосконосов – Планов много. Их можно разделить на те, что будут происходить на российском рынке и международной арене. На российском рынке мы сейчас больше настроены на поглощение, на консолидацию ресурсов вокруг некой холдинговой структуры. Часть будет технологических компаний, это будут контентные проекты, и часть это будут компании, оказывающие услуги в сфере диджитал. Такое огромное ядро, которое может двигаться. При этом мы не хотим делать какую-то неповоротливую махину, мы хотим сделать такую стаю дельфинов, которые очень мобильны. Каждое подразделение имеет свой селф-менеджмент, думает о своей прибыли.
 
Артем Кабалкин – Мы ищем возможности для диверсификации нашего бизнеса, и естественно, о повышении капитализации нашего бизнеса, увеличении количества пользователей. 
 
Максим Плосконосов – С другой стороны, в нашу задачу входит консолидация хороших специалистов. Мы научились делать некоторые вещи, чтобы не повторять целый путь, который мы прошли, мы говорим: «У нас есть система менеджмента уже отточенная. У нас есть показатели,  у нас есть инфраструктура в плане бухгалтерии, целый ряд вещей. Если у тебя есть классная идея по продукту, и ты хочешь ее развивать, приходи». 
 
Мы дадим всю остальную инфраструктуру, потому что объективно сложно работать с небольшой компетенцией. Мы на себе это проходили. Один человек никогда не может эффективно управлять компанией. То, что я не могу делать, может делать Артем. То, что не можем мы делать, делает Денис, это наш третий партнер. Наш финансовый директор, это человек, который когда заполняет эксель таблицу с кучами данных, поет песни. Я не могу так, я даже 5 минут не могу просидеть над этой эксель таблицей. А там оказывается, многие интересные вещи оттуда выходят, многие выводы делаются. Поэтому, чтобы компания эффективно развивалась, она должна обладать очень большим спектром компетенций, на самом деле. 
 
В России их объективно мало, особенно в малом бизнесе. Вопрос, почему малый бизнес не становится хотя бы средним, потому что там целый пласт. 
 
Артем Кабалкин – Иногда это вопрос мотивации. Люди сидят в той позиции, в которой хотят. Нам комфортно, у нас есть 100 пользователей или 100 клиентов в магазине с чеком в 100 рублей, мне комфортно, все нормально. 
 
Максим Плосконосов – И вопрос в том, что хотят тысячу. Все хотят, и в Китае, и в Америке.
 
Артем Кабалкин –Только никто не знает, сколько стоит офис в Долине снять, зарплата девелопера. А так, все нормально. 
 
Максим Плосконосов – Основная задача на российском – создать эту среду и инфраструктуру объединения и поглощения. Мы видим в этом плане огромное будущее для нас, и для тех, кто войдет.
 
Артем Кабалкин – Мы  – это мы и партнеры, которые поддерживают наше движение в эту сторону.
 
Максим Плосконосов – В этом отношении, я думаю, что здесь интересная история уже началась. Мы сделали первые шаги, и они объективно уже прошли успешно. Мы будем смотреть, как это все будет развиваться, но причин для того, чтобы все это не развивалось, пока что нет. С другой стороны, есть история про международную экспансию, которую мы начинаем прорабатывать.
 
У нас появляется целый ряд международных офферов, которые мы уже тестируем. Артем занимается сейчас тестированием на рынке Израиля. Мы нашли партнера, который локально на этом рынке работает. Там другая история. Это история про то, что мы делаем платформу, это то, о чем мы мечтали бы на других рынках. Представляешь, берем оффер и выводим его на израильский рынок или на китайский рынок.
 
Александр Алимов – То есть, вы берете такого партнера, который просто делает.
 
Артем Кабалкин – Не просто!
 
Максим Плосконосов – У него ест продукт и стоит задача выйти на российский рынок. Вся вот эта история по поводу «иностранец, сейчас мы тебя нагреем». Мы говорим: «Ребят, у нас есть своя отработанная инфраструктура, свои собственные подразделения, процессы и так далее. Мы начинаем являться тем трамплином, который позволяет тебе зайти на рынок без физического присутствия, без необходимости приезжать, разворачивать офис».
 
Артем Кабалкин – Мы назвали это LPgenerator маркетинг лауд, возможность делать «эмвипи» иностранным компаниям на русском рынке. И возможность строить отделы продаж.
 
Максим Плосконосов – В данный момент это, что мы отработали, что у нас есть русский рынок.  Далее мы хотим эти телепорты забрасывать в другие страны для того, чтобы российским компаниям можно было в другие страны заходить. 
 
Артем Кабалкин – Это уже в другую сторону, потому что эта потребность существует. Я общался на израильском рынке, чтобы ты понимал, в  израильских компаниях крупных работает 30% русскоязычного персонала. Люди, которые понимают русский язык, могут приходить на российский рынок и вместе с этим, естественно, что фаундеры, как правило, местные, американцы или израильтяне, поэтому есть боязнь выходить на другой рынок. Та же самая история, что ты спрашивал про Китай, без партнера, без понимания рынка даже думать не надо.
 
Максим Плосконосов – По самым скромным подсчетам, для того чтобы попытаться зайти на российский рынок, надо в среднем 10 миллионов рублей минимум. 
 
Александр Алимов – Вывести новый продукт, стартануть  его.
 
Максим Плосконосов – Даже не вывести и стартануть, протестировать.
 
Артем Кабалкин – Да, мы считали, это миллион шекелей, это 10 миллионов рублей нужно, чтобы компания протестировала, есть ли интерес на российском рынке. С учетом зарплат, офисов и так далее. 
 
Максим Плосконосов – Это нормальный серьезный выход. Не то, что мы запилили лендос, настроили контекст и посмотрели, идут или не идут. Это нормально, потому что нельзя так сказать. Объективно рынок есть. Если ты занимаешься емейл-маркетингом, есть ли емейл- маркетинг в России? Очевидно, что есть, но для, того чтобы в него входить, нужен целый ряд последовательных действий. Не то, что ты запилил лендос и настроил туда контекст. Это надо идти, договариваться, делать первичные интеграции, встречаться с ключевыми клиентами.
 
Артем Кабалкин – Девелоп-маркетинг, медиа баинг, ремаркетинг, емейл-маркетинг, лидоквалификация, продажи, это целый процесс, который компания, которая тратит деньги за тестирование рынка, должна понять.  Ты платишь деньги, а мы тебе скажем, пойдет у тебя бизнес в Китае или нет. Условно, 30 000 долларов. Это лучше, чем прийти и прожечь полмиллиона и не получить результат. 
 
Александр Алимов – И в финале, время подходит к концу, пожелайте что-нибудь интересного нашей аудитории, зрителям. 
 
Максим Плосконосов – Мое пожелание, чтобы люди больше внимания уделяли менеджменту, потому что проблема в российском бизнесе в отсутствии менеджмента, соответственно, в ликвидности как таковой. Мне очень грустно, что в российском рынке нет поглощения, продаж здесь очень мало. Мы делали срез, смотрели даже некоторые компании конкурентов на предмет поглощения. Там нечего покупать, потому что как таковой бизнес, ты выдерни оттуда фаундера, он все. Он работать не будет, там все стоит на белке в колесе.
 
В этом отношении мы примерно год, а то и полтора потратили в LPgenerator на то, чтобы полностью сделать бизнес ликвидным. На данный момент я могу неделю, две недели не появляться в офисе и там будет все работать, будет все происходить. Мы смотрели все функции, которые происходят в компании, делали их дублирующими. Никогда не остается одного человека, который отвечает за какую-то одну функцию, всегда должна быть альтернатива, замена. 
 
Таким образом, компания становится устойчивая, она становится управляемой, она перестает иметь зависимость от фаундеров, она становится ликвидной, она становится активом. Она получает рыночную стоимость, ее становится интересно покупать, продавать. 
 
Мне кажется, что в России не хватает мышления в эту сторону. Все мыслят очень узко, как рубануть по быстрому бабла. Хотя, если взять соотношение денег, которые, которые мы получаем в виде прибыли компании, дивидендов, и ту рыночную стоимость компании, которую мы получили за четыре года, то основной заработок – это, конечно, капитализация. Абсолютно несоразмерно. Если брать  оценку по капитализации, то компания стоит полмиллиарда. Полмиллиарда за 4 года, я считаю, нормально. Что-то подзаработали. 
 
Артем Кабалкин – Мой совет для наших зрителей подходить к «MVP», к тестированию, разработке новой идеи, будь то маркетинговый проект или стартап, более осознанно. В этом смысле я могу порекомендовать один из постов в блоге. Там очень развернуто и детально раскрывают тему тестирования, создания «MVP». 
 
Мы даже на сегодняшний момент всегда придерживаемся стратегии, когда ты делаешь один степ простой. Если система работает, то ты делаешь второй степ (шаг). Часто ребята кладут большие ресурсы в разработку, интерфейс, чтобы было круто, чтобы все везде сверкало, чтобы все крутилось. Иногда это не является решением для целевой аудитории. Чтобы подтвердить жизнеспособность модели нужно действовать стратегически, последовательно.
 
Максим Плосконосов – А лучше всего поднять попу, и дойти до клиента, это самый действенный метод. По поводу «MVP» небольшое дополнение. С 1 по 3 октября в России пройдет конференция (прим.: конференция Lean Startup прошла 1-3 октября 2015 года). В частности, организаторами являются LPgenerator и «ФРИИ». Мы постараемся привезти, сейчас эти вопросы на стадии переговоров, но скорее всего, по видеотрансляции будет Эрик Райс. Скорее всего, мы сможем привести Тима Эша и еще ряд мировых спикеров, которые как раз будут рассказывать про методологию стартапов, разработку «эмвипи», запуск продуктов, вот эти ключевые моменты.
 
Александр Алимов – Спасибо, ребята! Если вам было интересно, ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал. Мне было точно очень интересно. Спасибо, что поделились этими штуками. Будем ждать вас еще через какой-то промежуток времени, посмотреть, что изменилось из этих глобалистических планов, которые были запланированы.
 
Максим Плосконосов – Спасибо за приглашение.
 
Александр Алимов  – А напоследок хочется сказать спасибо площадке Цех. Цех – это коворкинг, это образовательная программа, Цех – это лучшее место для стартапа. Всем пока!
 
Поделись с друзьями
Отлайкай Яглу

Сервис повышения конверсии за счёт динамического контента

Посмотреть
Все рубрики